本文前篇：《华利集团赛道变王道(一)》
今年4月上市后，市值已超千亿规模的华利集团，是行业内少数能从产品开发设计、模具、鞋面、鞋底到成品实现全流程完整制造的厂商，也是全球为数不多年产能过亿双的运动鞋专业制造商之一。
在与头部运动品牌深度绑定的过程中，拥有耐克、VF、Deckers、Puma、Columbia、UnderArmour等全球运动鞋类代工资源的华利集团(.SZ)，不断提升研发及自动化水平，形成“强开发+高人效+快交付”的ODM代工服务模式，与品牌商共同成长，并赶超一些对手，成为制鞋业代工企业规模第二的企业。
IPO后，处于运动鞋黄金赛道的华利集团更是继续拓展优质下游客户，强化已具优势的“多品牌合作模式”，并扩展全球化生产布局，抵抗过度依赖越南生产基地的风险。
■文/李凌
内部：高效协作+研发实力
●全球化布局下“各司其职”的运营模式
华利集团作为台资企业于年在广东中山注册登记，自成立以来始终专注于鞋履业务，主营各种鞋底、鞋材、鞋类产品的研发、设计、生产。
回顾华利集团的发展历程，其年期间是作为港股上市公司新沣集团主营鞋类制造业务的分部。
华利集团创始人张聪渊于上世纪70年代起开始进入鞋业，先后在中国台湾、广东等地区投资了若干鞋业工厂。年，其与合作伙伴在香港合资设立了良兴实业有限公司，作为统领各鞋业公司销售的香港总部。
年2月，良兴(集团)收购良兴实业及其他附属公司的控股公司，同年3月在香港上市，主营业务为鞋履代工制造。年10月，随着新股东的加入，良兴(集团)更名为新沣集团。
年及年期间，张聪渊担任新沣集团董事，在收购新沣集团鞋履制造资产前一直担任生产业务总裁，负责鞋履生产制造业务。在其任职期间，新沣集团年设立中山精美，年设立华利有限，年设立越南邦威，年设立越南跃升，年设立越南汎达、许昌精美鞋业，不断在中国内地及东南亚地区拓展其制鞋版图。
与此同时，随着新沣集团新股东的加入，新沣集团的业务也逐步向品牌运营、物业等方向进行多元化发展。
年，张聪渊家族收购了新沣集团鞋履制造业务，对其控制的全部鞋履制造资产进行运营和管理，华利集团开始独立运营。
之后56年的时间，张聪渊家族控制的鞋履制造资产取得了快速发展，除原有客户订单不断增长外，还不断拓展客户和品牌，成为耐克、UnderArmour等品牌的重要供应商。为满足不断增长的订单需求，除对原有工厂继续扩产外，年10月设立多米尼加上杰工厂，年设立越南永正、越南亚欣、越南卓岳三间工厂，年设立越南正达、越南永弘两间工厂，年设立中山腾星厂，年设立缅甸世川工厂。
在快速发展过程中，华利集团构建了成熟的业务体系，生产经营分布于中国大陆、越南、中国香港、中国台湾、多米尼加、缅甸等多个国家和地区，并采取开发设计、贸易、生产分别由独立公司进行的运营模式，构筑了“以中山为管理及开发设计中心，以香港、中山为贸易中心，以越南、中国、缅甸、多米尼加为加工制造中心”的业务布局。
这样的经营模式有利于公司利用全球性优势资源，保持较好的业绩增长态势，并为未来的持续健康发展奠定了坚实的基础。
华利集团以中山为开发设计中心，除了因为在中山拥有积累多年的开发设计人才储备外，更重要的是背靠中国大陆丰富的开发设计人才供给和完整的鞋履制造产业链配套，有利于公司快速进行鞋履开发，深度参与品牌客户的产品开发设计过程。
公司香港、中山为贸易结算中心，将多数贸易子公司设立于香港，充分利用香港国际金融中心的功能和结算便利，负责客户订单和供应商采购的货款往来。年，公司将部分贸易业务转由中山统益、中山丽锦进行。
与此同时，公司在全球拥有21家制鞋工厂，其中越南(18家)、多米尼加(1家)、缅甸(1家在建)，坐享当地低成本的劳动力资源、土地厂房，以及优惠的税收政策，而中山子公司中山腾星使用自动化设备生产编织鞋面，母公司还承担部分鞋履模具生产，当前均自用于成品鞋生产配套，是内部完整产业链的重要一环。由此可见，华利集团的主要产能布局在越南。
在这样的生产布局下，中山开发设计中心为客户开发具体鞋型，在香港的贸易子公司在接受客户订单后，采购生产所需的主要原材料发往各工厂，工厂则主要以来料加工的方式生产制造，产品生产完毕后按订单要求直接发往客户指定地点。然后贸易公司向各工厂支付加工费，并向客户收取货款。
●研发+交付能力带来高客户粘性和高利润水平
高效协作的内部管理架构和管理能力，保证了华利集团领先行业的研发交付能力，从而增加了和主要客户的合作粘性。
运动鞋制造相关行业较广，涉及纺织、皮革、橡胶、化工等行业，生产商难以做到产业链一体化。同时，国际头部运动品牌对产品质量、供应商的可持续性、社会责任等多方面要求较高，为保证产品的可追溯性和质量一致性，相关原材料一般都交由合作的鞋履制造商负责谈价和采购。因此，运动鞋制造的产业链较短，主要负责原料采购、加工和组装的环节。
因此，下游品牌挑选供应商时，看重规模、交期、性价比、开版能力及配合度。其中后四者均体现了供应商的管理能力，而一定的规模效应可助力产品性价比，和供应链的速度的提升。
凭借与国际知名公司多年密切合作配合的经验，华利集团在接收到品牌方开发需求后就材料、工艺等自身擅长领域同品牌方进行沟通和建议，帮助其将产品的概念设计落实为成本可控、量产可行的产品方案，在品牌商新品开发和生产过程中扮演不可或缺的角色。
据公司招股书，华利集团向上游垂直整合鞋模制作、针织鞋面等鞋履研发相关业务，能够独立完成鞋底模具的开发制造，同时还可以使用电脑编织一体成型鞋面生产设备，高效生产编织鞋面，是运动鞋履代工企业当中少数能够实现编织鞋面自产的企业之一。公司不断提升研发能力，缩短研发周期，降低生产成本。
除研发能力突出之外，公司还具有极强的交付能力，并借此赢得品牌商的青睐。运动鞋具备一定的时尚属性，品牌商通常每季度都会推出新品，需要供应商在更短的时间里高质量地完成订单。这就对供应商的交期和配合度(配合品牌优化工艺、更高效的开发新品等)提出了较高的要求，而达到这些要求，对生产上来说主要体现在管理能力上。公司凭借自身完善的供应链体系、突出的开发设计能力、成熟的生产流程以及熟练的生产人员，建立起快速交付能力优势，除按时交付常规订单外，对于品牌商的紧急订单还可将交付时间缩短一半以上，充分满足客户对于供应链灵活性的需求。
较强的研发能力和交付能力，增强客户粘性的同时有效提升公司的盈利能力。根据与同行业的比较，研发能力是影响制鞋企业利润水平的重要因素。裕元集团年报显示，由于其研发能力较弱，在近年来潮流趋势旺盛的情况下造成毛利率下滑，而华利集团则凭借多年积淀的强大研发能力维持毛利率稳定。
此外，华利集团还具有规模效应。对于制造业来说，大批量生产可以摊薄固定投入单位成本，从而为下游客户提供更优的价格。同时，运动鞋制造为劳动密集型的产业，生产流程环节多而且复杂，大批量生产还能提升员工对主要鞋型熟练度，从而提升良品率和效率。此外，在采购原材料的环节，也有望获得更好的条件(如更优的账期、原材料紧缺时优先满足大客户需求等)。
为了强化内部高效协作的管理优势和研发优势，华利集团致力于提升自动化及信息化水平，赋能研发、生产、管理，不断对制鞋工艺、设备进行优化改进，大幅提高了公司的生产研发水平及效率。
如公司自行研发不停顿模板系统，配合不间断电脑针车使用，使得每台电脑针车可增加约10%的生产数量。这样的自动化生产可以帮助提高生产效率以及产品质量的稳定性。
公司拥有台塑ERP/OA、BPM等系统，可以对各子公司及各部门进行协同管理，有效提升管理效率的同时，还能够辅助产品的研发设计，提高新品研发的速度。例如公司应用CAD计算机、3D逆向扫描系统、CAM电脑辅助制造系统、CNC电脑数控系统等辅助设计，缩短研发周期，快速把握市场需求变动。
随着自动化及信息化程度的不断提升，公司人效不断提高。年，公司人效从11.75万元/人稳步提升至13.6万元/人。
●与品牌商共成长
持续提升老客户供应份额，积极开发潜在优质新客户公司以成为合作客户核心供应商为目标，不断扩张在合作品牌中的份额。
从华利集团赶超历史更悠久的丰泰企业过程中，我们也可以看出，公司具备较强的新产品开发能力，能够快速响应市场需求变化，并有效控制产品成本，降低客户经营风险，并借此积极开展与新品牌的合作。
年，华利集团与重要客户UnderArmour达成合作，并于年将其开发成为公司第七大客户，年16月进一步上升为第六大客户，对营业收入的贡献也由3.58%升至5.6%。
目前公司已与瑞士慢跑运动知名品牌OnRunning确定了合作关系，并完成样品确认，年底前下达订单，预计年上半年开始交货。据公告，公司正与全球前十大运动品牌ASICS和NewBalance进行积极沟通，商议未来长期合作事宜。
事实上，与知名品牌客户的合作一直在倒逼公司提升综合竞争力。由于品牌商对供应商的研发、质控、交付能力以及经营、管理、内控水平等具有较高要求，华利集团在合作中不断根据客户需求，在开发设计、生产制造、内部管理等方面精益求精、不断提高。
例如，公司实行的“包厂制”，就有效保障了客户订单的稳定性。华利集团与品牌商合作，通常采用“包厂”协议的方式，将某一工厂外包给某一客户进行生产供货，以满足其对于产能充足性和灵活性的需求。相应的，客户也需要对协议工厂的订单量进行承诺，以保障工厂订单的稳定性。此外，公司主要客户均为全球头部品牌商，对于产品生产的前瞻计划性较强，往往会提前就订单情况同公司进行沟通，方便公司提前规划排产。
与头部品牌商深度绑定，是华利集团获取稳定利润、承担较低经营风险的保障。头部品牌商享有一定品牌溢价，自身盈利能力较强，在对供应商进行选择时优先考量的因素是供应链的质量、交付能力和稳定性，而非单纯的报价择低原则，因此公司在合作中能够获得相对稳定的利润水平。同时知名品牌客户信用度好、资金充足，回款周期及违约风险都较小，使得公司拥有较低的经营风险，与品牌客户共同成长。
●家族控股，整体股权结构稳定
公司的实际控制人为张聪渊家族组成的一致行动人，成员包括董事长张聪渊及其妻子周美月、长子张志邦、长女张文馨、次子张育维5人。张氏家族通过持有香港俊耀及中山浤霆间接持有华利集团IPO之后的87.48%股权，为公司控股股东。除此之外，大股东永诚伍号持有公司1.39%的股权，永诚陆号持股1.11%。
公司股权结构集中，控制权稳定，利于决策统一性。
模式趋同，如何持续领跑?
在同一个赛道上，华利集团面对着一众竞争对手，如何保持自身优势，无疑是公司面临的一大挑战。
公司同行业上市公司主要包括香港上市的裕元集团(.HK)、九兴控股(.HK)，中国台湾上市的丰泰企业(.TW)、钰齐国际(.TW)。在经营战略上，华利集团与同业企业高度相似，都是与国际品牌客户建立合作关系并在具有成本优势的海外国家建设工厂。而且，公司进入行业相对较晚，却赶超一众竞争对手，跃居行业第二，靠的是什么?
从合作品牌集中度上可窥见一斑。公告资料显示，其余4家公司的客户对头部国际运动品牌客户依赖度较高，年丰泰企业对耐克的销售占比达89%，裕元集团营收中阿迪达斯、耐克分别占比33%、31%，合计占比64%，而华利集团的客户结构相对均衡，并不过度依赖单一客户订单，前五大客户销售占比约为85%，贡献最大的耐克销售占比也仅为27%。
多品牌合作模式帮助华利集团获得了抵抗市场波动风险的能力。对比来看，公司年的营收、归母净利润复合增速各为23.1%、28.3%，领先于其他同业公司。同期丰泰企业、钰齐国际、裕元集团营收复合增速分别为15.6%、14.5%、9%，归母净利润复合增速分别为22.6%、29.9%、-21.4%。尽管受到疫情影响，公司年营收同比下降了8.2%、归母净利润还是保持了3.2%的增长，优于同期裕元集团营收下降21.7%、净利润下降.3%的业绩表现，展现出良好抗风险能力。
从IPO募投项目看，华利集团的多品牌合作模式在上市后将得到进一步强化。公告显示，公司募投项目产能万双成品鞋产能(占比67%)为Puma品牌，其余新增产能则服务于Converse、Vans、HOKAONEONE、UGG等品牌。
两头在“外”的风险
从年开始，华利集团的生产制造厂就主要在中国境外布局。目前18家越南工厂大多位于越南北部，相比其他东南亚国家，越南具有距离中国近能有效节省运输费用、对欧美国家进口关税低的优势。截至年上半年公司自产产量合计万双，其中越南工厂生产万双，多米尼加工厂生产80万双，分别占比98.9%、1.1%。
年以来，越南工厂的产量占比一直保持在98%以上。由此可见，华利集团的生产环节高度依赖越南工厂。
从当前来看，越南作为制造基地的综合优势的确最佳，头部品牌的鞋类供应商也多数位于越南。年耐克、阿迪达斯鞋类产品中分别有50%、43%产自越南。这得益于越南与欧美国家积极签署自由贸易协议，出口到美国、欧洲等地区的关税为零或处于较低水平。而且越南对制造企业给予税收优惠政策，例如符合一定条件的纺织、服装、鞋具投资项目，从产生收入的当年起连续15年享受10%的企业所得税，并享受“四免九减半”的税收优惠。还有人工成本相对低廉，年越南制造业月平均薪酬不到美元，约为中国劳动力成本的1/3。
越南还有一个更大的优势，就是毗邻中国大陆，可以依托中国最完善的鞋履原材料配套供应体系，充分保证原材料运输成本和供应的及时性。
但过度依赖越南市场，也会给公司带来一定的风险。公司在共38亿元的IPO募投项目中，47%即约17.86亿元投向越南鞋履生产基地扩产建设项目、缅甸世川鞋履生产基地建设项目、中山腾星年产万双编织鞋面扩产项目，达产后一方面能有效缓解公司产能瓶颈，满足客户订单快速增长的需要，同时在生产基地的布局上能够真正全球化布局，优化公司境外生产区域较集中的问题。
在销售端，公司产品销售目的地基本为美国，年公司非欧美地区营收仅占整体营收比例的1%左右。年，由于美国受疫情影响相比欧洲更为严重，公司在该区域的收入下滑明显，欧洲市场营收占比保持近年增长趋势。年美国市场营收.1亿元，占比87.9%，其次为欧洲市场，营收16.1亿元，占比11.6%(图8)。
华利集团几乎全部销售收入来自于欧美客户，其中年来自美国品牌客户的收入占比高达88%，高度依赖单一市场的潜在风险不言而喻。这也是公司募投项目都分配给了耐克和阿迪达斯以外品牌的原因。
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