引言：
年，上海市政协找到我，让我口述金融历史，讲一讲券商研究的发展历程。我暗想，时间过得好快，自己居然已成为证券行业的老人了，需要口述才能把这段历史记录下来。最近大家热议卖方研究的评选活动，于是，我把这段“口述历史”的材料又翻了出来，做了部分更新，算是贡献给中国证券咨询业发展史的一份片段性素材吧。
我是年通过招聘进入君安证券研究所的，虽然当时它并不是业内成立最早的券商研究部门，但它在国内券商研究上“开了行业公司研究之先河”，是最早摈弃技术分析方法，注重基本面分析的研究所，也是最早倡导研究员去上市公司调研。
年君安被立案调查，年与国泰合并。于是，本人作为研究所的实际负责人，以君安证券研究所为主体合并国泰三地研究团队，组建成深圳、上海和北京三地办公的国泰君安证券研究所。合并后的国泰君安证券，被称之为券商中的航空母舰，合并后的研究所人员也达到百人之多。
但是，新的研究所该如何定位，确实让公司高层困惑，为此，高层曾多次开会讨论研究所的定位问题。过去研究所一直以对内服务为主，但对内服务是免费的，因此，引来了无限需求，但供给是有限的，在没有激励的情况下，供给的质量也存在问题。随着证券市场机构投资者的崛起，研究所的众多研究员们也意识到，研究所的工作不能只满足于缺乏竞争机制的对内服务。
于是，年初，我就在《国泰君安证券研究通讯》上撰文：《让客户改变我们的研究模式》，提出只有让我们的研究服务通过市场化的竞争来赢得客户，研究所才能提升服务质量和竞争力。研究所此后便开始积极对外拓展机构客户，把服务重点放在了以基金公司为主的机构投资者上，并逐步扩大至QFII、社保、保险、私募及高净值客户。这被业内视为开创了“研究服务分享交易佣金收入的卖方研究模式”。
内部压力迫使研究所转型求变
年之前，证券市场的咨询业务是股评家的天下；年之后，券商分析师开始登上资本市场的绚丽舞台。当时的君安证券、申银万国和华夏证券陆续招聘行业研究员，其中尤以君安证券的招聘规模和推广力度为大。于是我去应聘君安，笔试还迟到了，但面试官似乎很看重我。时任君安的总裁杨骏问我：你愿意做研究，还是到资产管理部？
当初君安证券的资产管理部是一个国内券商中规模 的投资主力，如果进去，奖金应该是很丰厚的，但挑战性也很大。尽管在-年国债期货担当中国资本市场的主角时，我对市场利率及国债期货的研究，在业内已颇有知名度了，但我向来厌恶风险，于是就毫不犹豫地回答：我还是做研究吧。谁知道，这句话竟成了我从事券商研究业务的漫长职业生涯的起点。
当年的君安证券研究所，应该是国内 的券商研究所，大概配置了70多个研究员，而且大多是从国内名牌大学的理工科专业中择优录用的，还有不少研究员则是从各行各业中招聘进来，行业背景深厚。例如，商业零售的研究员吴冲(现真爱梦想基金董事长)，原本就是万佳百货的副总经理；屡屡获得房地产行业 名的张宇，原本就是万科的一名区域房产开发项目负责人。
而且，君安研究所当年的招聘广告就是：研究员享受证券公司业务骨干待遇，办公地点北上深任选。当时北京、上海的一般券商员工的工资水平在多元时，本人经过三个月的试用后，被聘为宏观部副经理，工资就涨到1万多了。我觉得，君安当初之所以能名声鹤起，与其超前的管理理念有关，如在公司支持部门中，研究所与IT部门的薪酬是全公司 的。
当我意气风发地准备在研究所准备大干一番时，却发现这里意外的清闲：研究报告写完了，不知道给谁用？一些公司研究报告，基本上可以从上市公司年报去摘抄，不少研究员干的是剪刀加浆糊的活；中午休息时，大家都用电脑下棋或打牌，或找同事吹牛，几乎都没人管。
这是因为当时券商行业对研究该怎么做，什么的定位还不清楚，只知道国外投行对研究很重视，分析师们都穿着名牌服装到处路演。于是，大家也纷纷去买名牌西装，但不知如何去安排自己的日常工作。研究所处在摸索学习阶段，造成了研究所在公司定位上的困惑。
曾给我留下很深印象的，就是年应届毕业就入职研究所的林利军，他大概不到半年就离职。后来我问他当初为何离职，他说，这是一个又闲又闹的地方。所以，从这点上就可以看出，他确实是一个与众不同的、很有思想和抱负的人。
不过，与林利军同时毕业并进入券商研究所坚持做研究的，也没有因此而埋没。如后来任富国基金总经理的陈戈(君安农业行业研究员)、中欧基金的曹明长(君安债券研究员，年就提出创设可交换债的建议)、汇添富基金总经理张晖(申万研究员)。总之，年应届毕业入行券商研究的，出了好多 人才。
那时，研究员去上市公司调研的很少，因此研究员去上市公司调研，于是上市公司的人都很诧异，因为从来没有人跑到这么偏僻的地方来过，公司的董事长、董秘、财务总监等髙管全部跑岀来接受提问，问什么答什么，调研完还请研究员起吃饭喝酒。-97年的时候，研报写作与发布都很滞后，大部分研究员都没有手机，没有笔记本电脑。
调研回来之后，研究员开始翻报纸找数据写报告，那个时候互联网上还没金融数据库，一篇调研报告出来要历时两周时间。尽管调研成本高，但因为几乎没有人去过，因此，调研报告的“含金量”都很高。
在网络信息高度发达的今天，上市公司都比较规范，该披露的信息会通过公开媒体披露，不该披露的信息都不会讲。但那个时候，上市公司信息非常匮乏，而市场的需求却很大。于是，我在年的时候，建议行业研究员们对上市公司的盈利进行预测，这应该也是国内首家做基本面预测的研究机构。
研究所也开始利用行业分工和调研的优势，出售报告赚取收入。但买报告的大多是别家券商营业部，我们每日开盘之前将每日晨报传真到这些营业部，如一年打包销售收费20万，收入当然上交公司财务。但这样做引发了公司众多部门的反对，有些人认为研究所是在走歪门邪道，有价值的研报提供只要提供给公司自营或资管部门即可。
当时，国泰君安内部有一种猜测：“研究所是不是办不下去了？是不是很快就要撤了？”甚至有人认定研究所“肯定是不行了”，他们还提出“肢解”研究所，将其分到业务部门去，用以更为紧密地配合公司业务的增长。
在内外交迫的压力之下，我始终认为，为内部服务，做得好是应该的，没做好要遭骂，被骂多了，如果有一天公司要裁员，研究所就可能先被撤了。但研究所对外服务的话，也帮公司挣钱了，只要做好，就不会轻易被撤。所以，当时我坚持研究所必须走向市场化道路。
如今这一发展方向早已成为国内券商研究的共识。
让客户改变我们的研究模式
年，也就是国泰君安合并的第二年，我被任命为研究所所长。当初公司分管研究所的是总裁姚刚，他经常说，“我分管就是不管”。因此，这就给了我管理研究所的很大自由度。
年，对券商研究所而言，恰逢一个大好契机——基金行业获得大发展。这些从事二级市场投资的基金公司，正是我一直期待的外部服务重要对象。于是，我对研究所的工作提出了新的要求：对基金提供的公司调研分析报告必须连夜完成，第二天一大早必须发布。而在此之前，研究所从事对内服务时，快则两三天、长则一个星期才会提供研究报告。
现在来看，这一服务理念无疑是正确的，但在当时不仅得不到支持，还在实施过程中遭受到了极大的阻力。“公司养了你们，应该多为公司服务！对基金服务，为什么要花这么多时间？”在每年公司会议上，研究所都成为其他部门批评、指责的对象。
此外，研究所的部分研究人员也不认同卖方模式。在各种不理解的声音和压力之下，有的研究员抱着“既然基金是上帝，还不如我去做上帝”的心理，跳槽到基金公司工作。但我学习了美林、里昂等国际大行的卖方研究模式，结合申万、华夏研究所正在探索的这一方向，在《国泰君安证券研究通讯》上撰文：《让客户改变我们的研究模式》，提出只有让我们的研究服务通过市场化的竞争来赢得客户，研究所才能提升服务质量和竞争力。
后来，这篇文章传到了申万研究所庄东辰总经理那里，他也拿着此文要求全所好好学习。至此，卖方研究的雏形基本形成了。
大研究员，小所长
也许是受到深圳经济成功崛起的“大市场小政府”模式的启发，我在年初就在研究所提倡“小所长，大研究员”的理念，营造良好的核心研究员主导的研究氛围， 的分析师无论是其在团队中的地位、个人职业发展空间，还是收入等方面，都有较为明显的成就感。
我认为，能胜任卖方研究工作的，就不会是“懒人”。新人入所后，就进入“不被管死”模式。在所内，我一贯提倡建立民主的讨论氛围，当年研究所在公司的局域网建立了一个自由论坛，其功能类似现在
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